Органы управления

Данный раздел предназначен для акционеров и партнеров Компании и содержит всю необходимую информацию о деятельности Общества, предоставляемую в соответствии с «Положением о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» и иными нормативными правовыми актами федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

С 31.08.2012 года изменился адрес страницы в сети Интернет, используемой эмитентом для раскрытия (опубликования) информации согласно Положению о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг. Новый адрес: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=363

ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ

Мебельная компания «ШАТУРА» является Открытым Акционерным Обществом и ведет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества, законом «Об акционерных обществах» и иными законодательными актами РФ. В соответствии с законом «Об акционерных обществах», Уставом ОАО МК «ШАТУРА» определены следующие органы, осуществляющие управление в Компании:

• Общее Собрание акционеров
• Совет Директоров Общества
• Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор Общества

ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества, осуществляющим свою деятельность в рамках, определенных законом «Об акционерных обществах» РФ и Уставом Общества.

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА

Совет директоров Общества осуществляет свою деятельность в рамках, определенных законом «Об акционерных обществах» РФ и Уставом Общества. Совет состоит из 7 директоров.

Состав совета директоров:

Зверев Валентин Иванович (Председатель Совета директоров)

Год рождения: 1947

Все должности, занимаемые данным лицом в эмитенте и других организациях за последние 5 лет и в настоящее время,
в том числе по совместительству:

«Шатура»: процесс пошёл

На «корпусном» рынке появилась не только новая коллекция жилой мебели в стиле неоклассики, но и полноценный розничный формат.

Твёрдо пообещав рынку обновляться, «Шатура» — молодчина — держит слово. Вслед за модерновой программой Trend House, омолодившей не только ассортимент, но и самый образ «Шатуры», компания выводит на рынок свежую неоклассическую коллекцию. Неожиданность в том, что никакой ссылки на собственно шатурское происхождение продуктовая линейка Home Classic не содержит, несмотря на то, что в бренд «Шатура» много лет закачивались инвестиции, и узнаваемость марки у потребителей была и остаётся достаточно высокой.

— Мы действительно подаём Home Classic как самостоятельную торговую марку, — комментирует Павел Зверев, коммерческий директор компании. — Кто-то, возможно, решит, что отказ от фирменной символики — чересчур смелый шаг, но сделать его заставила именно известность бренда «Шатура». Дело в том, что бренд в сознании покупателей в первую очередь ассоциируется с шатурскими сериями-долгожителями в духе барочной классики. На них в своё время строился имидж компании, они обеспечивали основной оборот, но любой, даже очень востребованный продукт имеет срок годности. Мы хорошо понимали, что назрела необходимость ассортиментной ротации, оставалось только определиться, какую мебель «Шатура» хочет и должна предложить взамен прежних программ.

Мы провели многоуровневый маркетинговый анализ: оценили предложения конкурентов и ценовой диапазон представленных на рынке моделей, запросы и ожидания потребителей, модные течения в дизайне классической мебели. И поняли: у нас две возможности — последовательная реновация существующего модельного ряда или создание «альтернативной» мебельной коллекции, выходящей за рамки стереотипных ожиданий покупателей мебели марки «Шатура». Почему мы избрали второй путь? Потому что он, по нашему убеждению, может обеспечить более быстрый и ощутимый коммерческий эффект.

Разрабатывая новую линейку, мы стремились к тому, чтобы это был продвинутый, актуальный, отвечающий современным представлениям продукт, позволяющий расширить нашу покупательскую аудиторию. Отсюда — отход от псевдороскоши, тщательный отбор трендовых покрытий и особенно — декоративных элементов. С другой стороны, мы сознательно вписали Home Classic в сегмент «средний-средний», поскольку именно в этих ценовых рамках мебель классического стиля практически не представлена. Таким образом, предлагая программы Home Classic, мы закрываем пустующую рыночную зону, а заодно выходим в новую для «Шатуры» — более высокую — ценовую нишу.

Вкупе все сложившиеся базовые параметры коллекции Home Classic продиктовали и схему её продвижения — под автономной торговой маркой, без связки с «Шатурой». Из этой схемы следует, что продаваться линейка будет не в фирменных шатурских точках, а отдельно и самостоятельно. Опыт внедрения в торговую сеть «Шатуры» серийных программ Trend House показал, что совмещать старый и новый ассортимент на одной площадке — дело непростое. Требуются и организационные усилия, и денежные вливания, и квалифицированная дизайнерская поддержка, чтобы органично вписать тренд-модели в действующие магазины, не разрушив при этом цельность общей товарной экспозиции.

Выводя на рынок Home Classic, «Шатура» хочет избавить от подобных проблем и себя, и своих торговых партнёров. Более того, устраивая премьерный показ новой коллекции на выставке «Мебельный клуб», компания продемонстрировала, как может выглядеть мебельный салон Home Classic.

— Фактически мы предъявили розничным операторам готовый розничный формат, — подтверждает Павел Зверев. — Выставочный стенд площадью 120 квадратных метров оформляли с учётом баланса интересов покупателя и продавца. С одной стороны, мы выставили оптимальный набор модулей, чтобы покупатель видел, что ему предлагается мебель для нескольких жилых зон. С другой стороны, обеспечили высокую плотность застройки, беря во внимание экономию торговой площади и базовый для коммерсантов показатель — потенциальную отдачу с «квадрата».

Home Classic — это четыре сквозных мебельных программы, каждая из которых предложена в двух вариантах цветового исполнения. Итого — восемь серий для жилых зон квартиры. Поскольку мебель представлена в креативных текстурах и выглядит классикой сегодняшнего, а не вчерашнего дня, в «Шатуре» надеются, что продукт будет воспринят с симпатией покупателями разных возрастных категорий, в том числе и публикой до 30-ти. Цены на среднестатистический набор для спальни — от 60-ти до 110 тыс. руб., для гостиной — от 45-ти до 100 тыс. руб.

— Сейчас в дополнение к «корпусу» готовим предложение по столам и стульям, — добавляет Павел Зверев. — Возможно также, подберём модельный ряд мягкой мебели, подходящий к программам Home Classic. То есть наша цель — комплексное предложение для покупателя и, соответственно, для торговли. Хочу подчеркнуть, что мы не рассматриваем формат Home Classic как жёсткий. Розничные партнёры могут выбирать оптимальный для себя вариант оформления торговой площадки — брать те модели, которые считают адекватными спросу в своём регионе, застраивать магазины как в сто «квадратов», так и в двести.

Остаётся вопрос, когда МК «Шатура» намеревается поставить свои классические новинки на поток и когда будет готова снабжать товаром торговлю? Как говорит генеральный директор «Шатуры» Андрей Зверев, все программы Home Classic должны лежать на складе к маю.

— Чтобы предельно сократить сроки внедрения в производство новых программ, мы закладывали необходимые параметры технологичности ещё на стадии их разработки, в том числе — сохранили типоразмерную базу модулей. То есть не понадобится менять технологические карты, перенастраивать оборудование.

Плёнки для ламинирования будем брать у «шаттдекора», и ещё ни разу эта компания не подводила с отгрузками. Декоративные элементы поставляют партнёры из Италии, с которыми мы работаем больше 15-ти лет, так что логистика давно отлажена. Надеемся, освоение коллекции Home Classic пройдёт в штатном режиме. И такой ситуации, как с линейкой Trend House, когда мы вынуждены были отодвинуть исполнение заявок почти на полгода, с коллекцией Home Classic не произойдёт.

К слову, востребованность мебельных программ Trend House, как сообщают в «Шатуре», превосходит ожидания. Сегодня на их долю приходится треть общего товарооборота компании и почти половина объёма поставок жилой мебели. Если бы «Шатура» начала торговать коллекцией Trend House в обещанные сроки, она бы, вероятно, рапортовала сегодня о ещё более впечатляющих результатах. Неудивительно, что в случае с линейкой Home Classic руководство компании настроено решительно: зачем откладывать потенциальную прибыль от продаж новинки, если есть реальная возможность её обеспечить.

Андрей Зверев: «Главное — не проедать результаты своего лидерства»

К судьбе мебельной компании «Шатура» участники рынка всегда проявляли повышенный интерес. В кризис внимание обострилось. Поползли слухи, что Валентин Зверев готовит компанию к продаже, что шатурские активы могут отойти итальянцам. Однако весной почва для слухов исчезла. Стало ясно, что «Шатура» — семейный, наследственный бизнес.

МБ: Андрей, в апреле нынешнего года вы заняли кресло генерального директора «Шатуры». Бразды правления вам передал отец. Это даёт повод предположить, что в стиле и методах руководства компанией должна сохраниться фамильная преемственность.

В то же время, новому лидеру, как правило, хочется реализовать собственный взгляд на бизнес, хочется сменить окружение, подобрать новых людей, разделяющих его позиции.

— Действительно, я однозначно понимал, что придётся строить свою команду. И дело не в человеческих симпатиях-антипатиях. Просто без кадровых замен невозможно было бы провести главные изменения, которые мне представлялись необходимыми. Касались они прежде всего сферы продаж, дилерской политики.

Кто сегодня у руля на этом направлении? Во-первых, мой брат Павел. Он назначен директором Торговой компании «Шатура». Павел — первый и главный член моей команды. Многие решения мы обдумываем, обсуждаем и принимаем вместе. Мне кажется, в силу личностных характеристик мы хорошо дополняем друг друга.

На должность директора оптовых продаж пришёл Сергей Кудлик. Он опытный, профессиональный человек, работал региональным менеджером в «ЕМК», потом перешёл в московский офис «Шатуры».

Чуть дольше мы вели поиск руководителя собственной розницы. Им стал Сергей Герасимов. Коллегам по рынку он известен как генеральный директор компании «Классика-мебель». Когда-то эта фирма была дилером «Шатуры», так что знакомство с Сергеем у нас давнее.

МБ: И какие изменения в области продаж осуществляет ваша команда? Прежде всего, что происходит в отношениях с торговыми партнёрами? Довольно долго «Шатура» проводила в жизнь принцип «разделяй и властвуй». Инерция такого восприятия компании у розничных операторов всё ещё сохраняется.

— Насчёт «разделяй и властвуй» вы правы. Когда-то время позволяло нам так действовать. Но, наверное, жизнь ставит всё на свои места. Сегодня нам приходится меняться.

Согласитесь, однако, что, действуя жёстко, мы всё же добились определённых результатов. Создали, например, одну из самых крупных на мебельном рынке фирменных сетей — 54 собственных магазина. В виде «минуса» получили серьёзный отток дилеров. Расширение своей розницы, правда, демпфировало ситуацию: общий объём продаж мы удержали. Но сейчас чётко понимаем, что только дилерский канал продаж может дать «Шатуре» новые рыночные возможности. Поэтому очень серьёзно работаем с дилерами. Стоит задача взаимодействовать с максимальным числом мебельных операторов. Мы ведём переговоры со старыми партнёрами, с новыми. С теми, кто настроен достаточно лояльно. И с теми, кто даже в лучшие времена не хотел с «Шатурой» работать. Пытаемся договариваться со всеми, и это у нас получается.

На что мы рассчитываем? На рост продаж через дилерскую сеть — раз. И два — на то, что через некоторое время операторы начнут говорить: «Шатура» повернулась к нам лицом, нам нравится с «Шатурой» работать. Такая дилерская оценка — главное для нас сегодня. Это, если хотите, наша амбициозная цель. Цель для себя. Не для рынка, не для заявления в журнале, а для себя.

Дилерских точек за полгода прибавилось ощутимо: было 315, стало 357. Дилеры, сотрудничая с нами, расширяют свои площади. Они понимают, что сейчас, в момент кризиса, можно захватить рынок. Мы это тоже понимаем. Поэтому всячески стимулируем открытие партнёрских магазинов.

МБ: Своя розница обеспечить ваши коммерческие интересы уже не может?

— Нет, не может. Мы просто не в состоянии собственную сеть сегодня увеличивать. И не собираемся. 54 магазина — это не пять и даже не десять. Ими же надо управлять. А управлять мы до сих пор как следует не умеем. Это наша увязшая нога. Здесь много проблем. От методов учёта — до работы с персоналом, мотивации продавцов, их поиска, замены и так далее. Я откровенно говорю: эффективность собственных шатурских магазинов ниже, чем эффективность дилерских. Если считать, отталкиваясь от дилерской скидки, они убыточны. Отказываться от своей розницы мы, конечно, не будем, но делать ставку только на неё бесперспективно.

В то же время, именно собственная сеть даёт нам понимание, что такое розничный бизнес. Мы знаем, из чего складывается доходность точки, что такое отдача с квадратного метра, можем оценить операционные затраты магазина, рассчитать наценку… И сегодня мы стараемся подходить к сотрудничеству с дилерами не только как производитель, но и как ритейлер. Поэтому предлагаем партнёрам очень хорошие условия.

МБ: Хорошие — это какие? Что-нибудь экстраординарное?

— Да нет. Скорее, необходимое и достаточное. Что нужно каждому дилеру? Скидки. Отсрочки. Забота.

Скидки мы серьёзно увеличили. Даём отсрочки на выкуп экспозиционных образцов — в зависимости от нашей оценки потенциала магазина и надежности партнёра. Тратим максимум усилий, чтобы подходить к клиентам индивидуально. Когда «Шатура» разделяла и властвовала, в отношениях с розницей действовал единый стандарт. Кто-то не доволен — до свидания. Сейчас стараемся этот стереотип отношений сломать. Прежде всего — у себя в коллективе. Признаю: многие в «Шатуре» пока живут прежними устновками. Привыкли, особенно бэк-офис. Но, слава богу, у нас достаточно людей, очень нацеленных на новый подход, они сами его проводят в жизнь и не дают останавливаться другим.

МБ: Скидки, отсрочки, забота — прекрасно. Но ещё дилерам нужен востребованный у покупателя товар. Что «Шатура» предлагает сегодня продавать? Кто занимается в компани развитием продукта? По-моему, у многих на рынке сложилось ощущение, что в последние годы «Шатура» так увлекалась капитализацией, строительством сети, внедрением фирменной «ромашки», что продукт оказался как бы на периферии корпоративного интереса.

— Нет, не соглашусь. Как раз в последние годы мы системно работали над ассортиментом и считаем, что у «Шатуры» сейчас очень неплохое предложение.

При этом мы трезво, на мой взгляд, оцениваем свои сильные и слабые стороны в части продукта. Это позволяет осознанно выстраивать и корректировать продуктовую стратегию. Кстати, главную роль в развитии продукта играет сегодня Павел Зверев.

В чём «Шатура» сильна? Ну, во-первых и в главных, у нас очень широкий гибкий ассортимент. Дилерам обязательно нужен выбор, и «Шатура» способна этот выбор обеспечивать. У нас есть «классика». Есть тиражная массовая мебель, что называется, без излишеств, которая всегда востребована покупателем. И есть более современные линейки, претендующие на некую индивидуальность.

Если выставить в магазине весь наш ряд, он займёт примерно тысячу двести «квадратов». Но, понятно, никто из торговцев не ставит «Шатуру» на такой площади. Хороший дилер торгует на пятистах метрах. Нормальный — на трёхстах. При этом каждый выбирает тот товар, который он считает самым эффективным именно для своей площадки. Кто-то торгует только «Авангардами», а кто-то говорит: «Ой, да ну ваши «Авангарды», у меня идут «Ровены»!».

Сильная наша сторона состоит и в том, что существующая технологическая база шатурских линеек позволяет менять продукты очень быстро. Ввод новых изделий не требует каких-то серьёзных изменений в производстве, освоения дополнительных операций и тому подобного. Пока мы занимались технологической составляющей своей продуктовой политики, рынку, возможно, казалось, что «Шатура» ослабила внимание к ассортименту. На самом деле — усилила. И в результате имеет оптимально приспособленный для серийного выпуска, легко поддающийся ротации модельный ряд. Мы можем вводить новинки гораздо быстрее, чем раньше. А рынок явно этого требует.

Кроме того, у нас появилось новое понимание, как структурировать и развивать продуктовые линейки. Мы разрабатываем теперь не просто спальню или гостиную, а многофункциональную программу в одном стиле. Стараемся при этом, чтобы любая коллекция была не слишком сложна для торговли. Мы проходили через такую ошибку: продукт с точки зрения потребителя отличный, но для магазина абсолютно неподъёмный, ни товароведы не могут в нём толком разобраться, ни продавцы продать.

Удобство и технологичность в производстве. Простота и технологичность в продажах. Широкое предложение. Конкурентоспособные цены. Вот базовые принципы и преимущества нашего ассортимента.

МБ: А в чём слабые стороны?

— Если в «классике» и в недорогой «массовке» мы чувствуем себя уверенно, то в нише современной мебели явно не дорабатываем. У нас не хватает оригинальных моделей, которые должны возбуждать интерес покупателей и дилеров… Сейчас готовим несколько новых линеек. И, думаю, в ближайшей перспективе именно коллекциям сегмента «средний плюс» будем уделять повышенное внимание.

МБ: Что происходит с производственными активами? Как кризис сказался на загрузке мощностей, на штате компании? Как дела в Балакове (ходили слухи, что вы собираетесь продавать балаковскую фабрику)? Как чувствует себя шатурская площадка?

— Что касается штата компании, с начала года мы его прилично сократили — на 900 человек.

Административный штат держим в усечённом виде. Кто-то, может быть, и недоволен, что нагрузка выросла, а денег не прибавилось, но мы пока не готовы к более мягкому режиму. Рабочих сейчас набираем на обеих площадках. Всё-таки сезон. На фабрике в Шатуре ввели контрактный принцип найма. Например, нужно больше упаковок — организуем дополнительную смену. В общем, принимаем людей по мере необходимости.

Теперь о Балакове. Когда кризис подступил и проблемы достигли апогея, у нас действительно возникала мысль: не избавиться ли от Балакова? Но вариант с продажей отмели быстро. Расчёт показал, что экономически это крайне невыгодно. Так что площадку сохранили. Сегодня она работает, производит треть совокупного объёма компании. Мы сконцентрировали там наиболее трудоёмкие операции, поскольку уровень технической оснащённости предприятия высок.

В Шатуре и мебельные мощности, и производство плит загружены на две трети.

Глобально по активам ничего не изменилось. Ничего не потеряли. Могу даже сказать, что освоенных территорий прибавилось: мы привели в порядок новый большой офис в Москве. Это здание бывшего ДК завода «Компрессор» на «Авиамоторной». Оно у нас в собствености уже лет пять, но практически не использовалось. В кризис мы сделали там ремонт и переехали. Таким образом сэкономили на аренде.

МБ: На какие финансовые результаты по году рассчитываете? Как, по-вашему, сложится первая половина 2010-го?

— Совокупный объём продаж «Шатуры» в 2009 году должен составить 4 с половиной миллиарда рублей. Что ждать в 2010-ом? Считаю, что будущая весна у мебельщиков, и у «Шатуры» в том числе, будет сложной. Не потому, что рынок упадёт ещё глубже (теперь он будет такой, какой есть, при традиционных сезонных спадах-подъёмах). А потому, что у мебельных компаний с начала кризиса существенно изменилась структура доходов и издержек. Мы спустили накопленный жирок, значит, на «тыловой» запас больше рассчитывать не приходится. На подарки судьбы в виде быстрого оживления спроса — тем более. Возможно, мебельный рынок понемногу начнёт расти, но не раньше второй половины года. Однако к прежним объёмам мы не вернёмся. Это однозначно.

МБ: Что же произойдёт с вашей рыночной долей? До кризиса «Шатура» была лидером де факто. Сейчас расстановка сил в мебельном секторе меняется. Многие специалисты говорят, что после кризиса мы увидим обновлённый список компаний-фаворитов отрасли. «Шатура» по-прежнему намерена претендовать на лидерские позиции?

— А что вы подразумеваете под лидерством? Масштаб компании? Тогда давайте посмотрим, кто из «корпусников» выпускает сегодня самые большие объёмы. «Шатура», «Столплит». Есть ещё, может быть, с десяток очень хороших компаний с объёмами меньшими, чем у нас. Но рыночная доля всех вместе взятых «крупняков» — около 7 процентов. Наш мебельный рынок очень дефрагментирован. В этом его специфика. Поэтому считаю, что лидер — тот, чьей мебелью все хотят торговать, и чью мебель все хотят покупать.

Если же говорить о лидерстве как идеологии. Наш посыл во внешнюю среду: «Шатура» — лидер. И это позволяет нам проще добиваться успеха на рынке. Проще решать какие-то вопросы на внеотраслевом уровне. Наш посыл сегодня внутрь компании: мы — не лидер. Надо снять нимб.

МБ: Как могут ужиться диаметрально противоположные установки в одной голове?

— Нормально. Как только ты надуваешь щёки — начинаешь проедать результаты своего лидерства. Перестаёшь надувать — начинаешь создавать реальные предпосылки для лидерства.

МБ: Образ «Шатуры» будущего у вас уже сложился? К каким результатам вы поведёте компанию в ближайшее время?

— Я вижу, что ресурсы, которыми располагает «Шатура» (я имею в виду и активы, и парк оборудования, и технологическую оснащённость, и штат специалистов), позволяют производить и продавать в 2 раза больше мебели, чем сегодня. Другой вопрос — когда мы к таким результатм придём. Поработать надо. А когда удвоим объёмы, можно будет строить дальнейшие планы.

МБ: То обстоятельство, что вам пришлось возглавить компанию в сложный для рынка период, вас не пугало? Политики, например, считают, что получить власть во время экономического спада — сомнительная удача. Приходится проводить в жизнь непопулярные решения, принимать жёсткие меры, идти наперекор общественным ожиданиям…

— Вы знаете, мне как новому руководителю кризисная ситуация, скорее, помогла. Кризис настолько мобилизовал людей, что они оказались гораздо более готовы к переменам, чем в период, когда всё было о’кей. Люди готовы были жертвовать, терпеть. Впрочем, никаких глобальных реформ мы не проводили и не проводим. Стараемся действовать деликатно.

Думаю, что Валентину Ивановичу было сложнее, чем мне. Требовалось известное мужество, чтобы решиться передать пост в момент кризиса. Наверное, у него было больше сомнений, опасений: проще передавать дела во время штиля на рынке, а не во время турбулентности. Но отец пошёл на этот шаг и, на мой взгляд, мужественно себя ведёт, отпустив штурвал.

МБ: Остаётся ли Зверев-старший фактором стабильности «Шатуры»?

— Однозначно. Он никуда из компании не ушёл. Возглавляет Совет директоров. Он передал все рычаги оперативного управления бизнесом, но фундаментальные вопросы, естественно, контролирует. Он в курсе происходящих дел настолько, насколько хочет, любая информация доступна. Иногда нужен его совет: компания большая, ты ещё не всё охватил, а решения надо принимать. Иногда чувствуешь, что решения стратегические — ты их согласовываешь. Чем сильнее у отца ощущение, что всё стабильно, тем меньше он вмешивается. Если самолёт начнёт трясти, наверное, зайдёт в кабину. Буду ему за это благодарен.

МБ: Как Андрей Зверев чувствует себя в кресле гендиректора спустя полгода? Достаточно уверенно?

— Пожалуй, да. Стараюсь не зазнаться, не переборщить с самооценкой. Но понимаю, что загонять себя в самоедство тоже вредно.

Самый тяжёлый этап кризиса мы прошли. Ситуауция разрулена. Ничто нас не подгоняет: давай-давай, а то всё пропало. Есть понимание, что надо делать сегодня, что — завтра. В общем, сейчас спокойно себя чувствую. Поводов для пессимизма у меня нет. И для стрессов тоже. Валидол заводить в шкафу не собираюсь.

Русский ответ IKEA

Шкафы и кровати из подмосковной Шатуры хорошо продавались в СССР. Сейчас старый имидж мешает компании. Она приглашает иностранных специалистов и меняет концепцию фирменной торговли. Так крупнейший производитель недорогой мебели готовится к нашествию западных конкурентов.

Год назад «Шатура» купила фабрику в Балакове, где раньше размещала заказы шведская IKEA . Отстроенное по евростандартам производство, в которое западные банки и российские компании вложили порядка $140 млн, досталось «Шатуре» после банкротства всего за $10 млн. Вместе с производственной площадкой «Европейской мебельной компании» шатуряне заполучили и бывшего ее главу – француза Алекса де Валухоффа. Он стал директором по корпоративному управлению и финансам. В 2003 году в правлении компании появились и независимые директора из Бельгии и Италии.

«Шатура», чье название у старшего поколения россиян до сих пор ассоциируется с очередями за спальными гарнитурами, готовится к затяжной конкурентной борьбе. И не с российскими мебельными фабриками, а с новыми западными игроками. Гендиректор «Шатуры» Валентин Зверев считает, что иностранные «агрессоры» вот-вот должны прийти на наш рынок со своим производством и сбытовыми сетями. Ввозить в Россию дешевую мебель становится невыгодно, чему сам же Зверев немало способствовал. На протяжении трех лет возглавляемая им ассоциация российских мебельщиков осложняла жизнь IKEA , лоббируя повышение таможенных пошлин. Эта тактика позволила «Шатуре» нарастить производство – с 2000 года компания вложила в него $45 млн.

Теперь основные инвестиции компании пойдут на обновление имиджа и развитие торговой сети. Иностранные специалисты нужны Звереву, чтобы управленческая система «Шатуры» соответствовала западным стандартам.

Звереву-старшему 57 лет. Из них 22 года он руководит фабрикой. В детстве его прозвали «начальником станции»: будущий директор носил характерную кепку и мечтал стать инженером. Мечта сбылась. По окончании Московского лесотехнического института в 1974 году он вернулся мастером на родной шатурский комбинат. Большим начальником Валентин Зверев стал в 35 лет. «Шатура» тогда была базовым предприятием производственного объединения, куда входили 60 мебельных фабрик Центральной России.

Развал плановой экономики Зверев предвидел. Еще в конце 1980-х он серьезно расширил свое образование – окончил Высшую коммерческую школу при АНХ, Хаганскую школу бизнеса, колледж Иона в Нью-Йорке, институт образования в области управления Arthur D . Little , Международный институт финансов и товаров широкого потребления в Женеве. И даже прошел курс обучения в центре управленческого консультирования под руководством Гавриила Попова.

Полученные знания пригодились в переломные 1990-е годы. После акционирования «Шатуры» Зверев дважды получал грант по программе TACIS , что дало компании возможность воспользоваться услугами консультантов из McKinsey и Итальянской ассоциации предприятий деревообрабатывающей промышленности. Они помогли Звереву реорганизовать компанию. Рука крепкого хозяйственника не дрогнула ни разу: он полностью ликвидировал производство мягкой мебели, под которую были задействованы 30% мощностей, сократил непрофильные активы, уволил 2500 из 4000 человек. Прежде чем окончательно сформировать ключевой для компании отдел продаж, Зверев трижды менял его состав полностью: искал молодых и агрессивных менеджеров, не опасаясь их амбиций и материальных запросов.

Впрочем, не обошлось и без просчетов. Например, гендиректор принял решение о закрытии производства ДСП. Среди западных мебельщиков, у которых он учился, заниматься побочным производством не принято. Но вскоре «Шатуре» пришлось реанимировать проект – на российском рынке не оказалось подходящих материалов. Сейчас «Шатура» полностью обеспечивает себя сырьем, и Зверев всерьез подумывает вывести производство ДСП в отдельную бизнес-единицу.

После кризиса 1998 года «Шатура» оказалась в числе прочих российских производителей, выигравших от резкого подорожания импортных товаров. Продажи дешевой шатурской мебели выросли тогда на 30%. Однако к 2000 году посткризисное преимущество было исчерпано и темпы роста замедлились, особенно в Москве. Перед компанией встала новая задача – реформировать сбыт. «Некоторые дилеры к тому времени перестали соблюдать наши требования, начали разбавлять ассортимент магазинов мебелью конкурентов, – вспоминает Зверев. – Мы почувствовали, что сбытом надо управлять по-другому».

Еще в 1994 году его сын Андрей, будучи студентом 4-го курса ГАУ, открыл небольшой мебельный магазин с вывеской «Шатура». «Покупатели были уверены, что это магазин от фабрики, а значит, мебель там продается с минимальной торговой наценкой», – вспоминает он. Вскоре Андрей продал торговую точку партнеру и стал коммерческим директором в СП по производству кухонь с итальянской компанией Presotto Industrie Mobili (три года назад «Шатура» из него вышла). Опробованный Зверевым-младшим прием с вывеской производителя не потерял актуальности и в 2000 году.

«Шатура» решила развивать франчайзинговую модель. Она взяла на себя разработку дизайн-проекта новых магазинов и часть затрат на их реконструкцию. Взамен компания потребовала от дилеров, чтобы торговые точки работали под ее вывеской, а продукция фабрики составляла не менее 70% товарооборота.

В рамках проекта был обновлен логотип: известную с советских времен коричневую букву «Ш» в виде русской ладьи сменила черная «Ш» на желтом фоне. Принадлежавший когда-то Андрею Звереву магазин на Рязанском проспекте стал первой точкой, работающей под броской вывеской. Продажи магазина выросли на 30%.

Благодаря франчайзингу компания получила инструмент воздействия на розницу и заявила о себе на всю страну (на рекламу было потрачено около $2 млн). Под маркой «Шатура» тогда объединились 1000 дилеров.

В 2003 году сеть «Шатуры» сократилась до 150 магазинов. В ней остались только торговые точки, полностью выполняющие условия соглашения. Правда, по мере ужесточения контроля за работой розницы по соседству с магазинами «Шатуры» все чаще стали появляться точки российских конкурентов – «Миасс-мебели» из Челябинской области и питерской «Севзапмебели», продвигающей на рынке марку «Доминат». По мнению Юрия Саркисяна, председателя совета директоров «Севзапмебели», эти магазины принадлежат владельцам точек с буквой «Ш» на вывеске. «Когда «Шатура» потребовала от дилеров перестать торговать нашей мебелью, они стали открывать отдельные магазины рядом – чтобы не ссориться с крупным поставщиком, но и не отказываться от мебели других компаний», – говорит он. По его словам, несмотря на то что продукция «Шатуры» выставлялась во многих магазинах на большей площади, в структуре продаж позиции компаний были одинаковы.

Крупнейшему в России производителю недорогой мебели такая ситуация не по душе. Осенью прошлого года Валентин Зверев завершил реструктуризацию компании. Две фабрики – в Шатуре и в Балакове – были выведены в отдельные бизнес-единицы, на базе коммерческой службы выросла торговая компания, которую возглавил Андрей Зверев. Теперь это основное подразделение – производственные заказы будут формироваться под запросы розницы. В штате торговой компании 270 человек, включая сотрудников 12 региональных представительств и складов «Шатуры». Причем 80% персонала – новые специалисты.

Теперь «Шатура» начинает третий этап реформы сбытовой сети. Недавно компания объявила об очередном ужесточении требований к рознице: дилеры за свой счет должны увеличить магазины до 1000 – 1500 кв. м и на 70% заполнить эти площади корпусной мебелью с подмосковной и балаковской фабрик. Остальной ассортимент – мягкую мебель, кухни и аксессуары – они смогут закупать у других производителей, но продавать только под маркой «Шатура» (эта часть проекта пока в стадии согласования).

Укрупнение магазинов – лишь один из шагов по перепозиционированию компании. «Наша задача – изменить отношение потребителей к брэнду, – говорит Андрей Зверев. – Теперь «Шатура» не просто мебельное предприятие, а сеть современных модных магазинов для среднего класса, где предлагается комплексное интерьерное решение». Французская фирма Wcie разработала дизайн магазинов (новый логотип компании – ромашка в рамке цвета терракоты) . А фирма MLC консультировала «Шатуру» по ассортиментной политике – что, как и где должно быть выставлено в торговом зале. Услуги французов обошлись в $500 000. Меняя имидж, компания заявляет дилерам о желании конкурировать на равных с западными производителями и – косвенно – о том, что их вложения в расширение площадей окупятся сторицей. Она планирует увеличить оборот до $500 млн за четыре года (в 2003 году он составил $120 млн).

На пути к реализации грандиозных планов могут возникнуть проблемы. «Шатура» производит мебель устаревшего дизайна и ориентируется на покупателя с низким доходом и определенными вкусовыми пристрастиями, – говорит Юрий Саркисян из «Севзапмебели». – В Москве и крупных региональных городах такая продукция пользуется спросом все меньше». Некоторые дилеры сомневаются, что «Шатура» сможет заполнить своей продукцией заявленные площади. На разговоры о новинках (Зверев собирается расширить ассортимент с 40 до 70 позиций) они реагируют скептически, отмечая, что многие из них ремиксы старых моделей.

Не исключено, что многие дилеры не захотят тратиться на реконструкцию своих магазинов. Вложения в расширение площадей с учетом новой концепции составят не меньше $250 за каждый квадратный метр. «Я бы не стал так рисковать ради одного поставщика: завтра он начнет еще жестче диктовать ценовую политику, ассортимент», – говорит один из бывших дилеров «Шатуры», отказавшийся от сотрудничества.

По оценкам Марата Ибрагимова, аналитика ИК «Проспект», з атраты на реконструкцию магазинов в регионах будут меньше. Однако для местных мебельных дилеров это существенные расходы. «Не каждый магазин можно увеличить вдвое-втрое, – рассуждает Ибрагимов. – Скорее всего, количество дилеров будет сокращаться. Из-за чего компания рискует потерять свою долю рынка». Сейчас, по оценкам Европейского института мебельной промышленности, «Шатура» контролирует 12% рынка корпусной мебели для дома и офиса.

Возможно, Валентин Зверев предусмотрел и это. Многие из дилеров компании – надежные люди. Например, владелец нескольких московских магазинов Геннадий Калитин в середине 1990-х работал коммерческим директором «Шатуры». А первый магазин в новом формате открывает на следующей неделе другой давний партнер фабрики – тот самый, которому Андрей Зверев продал магазин на Рязанском проспекте. Дружеские связи «Шатура» подкрепляет инвестициями в розницу – на развитие магазинов в этом году она обещает потратить $15 млн.

Параллельно компания готовится привлечь $20 млн – $25 млн сторонних инвестиций. Переговоры ведутся с ЕБРР, IFC и фондом Templeton. Их деньги пригодятся Звереву, чтобы сдержать натиск конкурентов с Запада, и, скорее всего, будут направлены на маркетинговую поддержку марки. Европейские сети, торгующие мебелью, о своих планах относительно России еще не заявляли. Но производственная база под них уже готовится. Немецкая компания Schieder Mobel Holding , например, строит фабрики в Костроме и Подмосковье.

Что такое «Шатура»

Оборот в 2003 году: $120 млн

Стратегия: создание торговой сети формата «рядом с домом»

Сильные места: крупное производство, известная торговая марка

Слабые места: устаревший дизайн продукции

Конкуренты: «Миасс-мебель», «Севзапмебель», IKEA

Планы: достичь к 2008 году оборота в $500 млн

Бизнесвумен

22 июля 2015 г., 12:26

Сегодня у нас в гостях владелица и генеральный директор сети аптек «Авиценна» Юлия Маркелова.

Юлия хорошо выглядит – красивые волосы и лучезарная улыбка. В городе ее можно встретить за рулем роскошного авто. И все это – ее личная заслуга.

При этом она остается милой, скромной, обаятельной женщиной. Вечерами Юля готовит вкусный ужин, а после выгуливает свою маленькую собачку Соню.

Во время нашей беседы никуда не торопится и вообще производит впечатление человека уравновешенного и умудренного опытом.

— Юлия, вы фармацевт?

— По образованию я экономист. А вот мои работники обязаны иметь фармацевтическое образование. Иначе не получишь лицензию.

— Почему в свое время открыли именно аптеки, а не, к примеру, магазины косметики?

— Открыв собственные аптеки, наверное, осуществила детскую мечту. Когда я была маленькая, мама работала заместителем заведующей центральной аптекой Шатуры. Для меня мамина работа была вторым домом. По окончании школы я решила, что уже взрослая, учиться дальше не пойду – хочу работать. Устроилась в аптеку фасовщицей. Помню, фасовали вату, разливали зеленку и йод, делали порошки, ездили собирать травы: подорожник, землянику, крапиву. Потом сушили их и тоже фасовали.

Ну а потом я вышла замуж, родила ребенка. После декрета в аптеку не вернулась, а устроилась в пожарную часть завхозом, потом там же работала бухгалтером, доросла до начальника финансовой части, попутно с отличием окончила Звенигородский финансовый колледж…

— И поняли, что способны на большее?

— Именно так. Еще десять лет назад аптеки в нашем городе были очень востребованы. Можно сказать, что эта ниша была свободна. И все – детская мечта, амбиции, возможности – очень удачно сложились воедино. В 2005 году я открыла свою первую аптеку. Потом вторую, третью… Понимаете, тут дело было даже не в личной экономической выгоде. Это второстепенно. Просто было безумно интересно заниматься любимым делом. Работа и сейчас для меня не только труд, но и хобби. А мой коллектив – это моя семья. Восемь грамотных, добрых, надежных, проверенных временем друзей.

— Главное качество для бизнесвумен?

— Самоконтроль. У тебя нет начальника, никто не сделает выговор за опоздание. Но ты четко знаешь, что в девять часов надо выйти на работу. Гонишь прочь сиюминутные желания пожалеть себя. И идешь. А там – звонки, заказы, сотрудники, покупатели. Каждый со своим настроением. Все смотрят на тебя, и ты должна соответствовать.

— Что это значит?

— Во-первых, надо хорошо выглядеть. Это неотъемлемая часть бизнеса. Если ты ухожена, с тобой хотят общаться. Во-вторых, приходить на работу в хорошем настроении, с улыбкой. Хочу всегда быть в тонусе. Это заряжает людей на позитив. Все просто.

— Что помогает хорошо выглядеть?

— И здесь ничего нового: правильное питание, фитнес, салон красоты. Посещаю индивидуальные занятия с тренером в ФОК три раза в неделю. Маникюр, педикюр – само собой. Что касается еды: мне достаточно съесть мюсли или тарелку черешни. Для себя готовлю крайне редко, по настроению. А еще я сладкоежка. Поэтому в доме ничего сладкого не держу.

— Готовить любите?

— Когда есть для кого готовить, то делаю это с удовольствием. Стараюсь разнообразить блюда. Два года назад дочь подарила мне пароварку. Но вспомнила я о ней только сейчас. Теперь готовлю овощи на пару. Очень вкусно.

— Правда, что вы с дочкой лучшие подруги?

— Конечно. Более того, она – моя правая рука на работе. Окончила академию управления. Я думала, останется в Москве. А она вернулась. Теперь у меня занимает должность коммерческого директора. Мы вместе ходим в спортзал. Есть у меня и школьные подруги. Мы вчетвером дружим с первого класса. И хотя с годами общаемся все реже, мы всегда рядом. Как говорится, в горе и в радости.

— С чего начинается утро?

— Душ, чашечка кофе, обязательно свежесваренного, и вкусный завтрак.

— Где проводите отпуск?

— Имея собственный бизнес, трудно вырваться куда-то хотя бы ненадолго. По крайней мере уже два года работаю без отпуска. Но мечта о нем греет душу и вселяет позитив. Хочется вырваться дня на три. И даже не обязательно на море. Просто сменить обстановку, чтобы не видеть компьютера с разными запущенными программами.

— Как со стрессами справляетесь?

— С каждым годом все легче справляться. Наверное, потому, что начинаешь больше понимать в жизни. Учишься не поддаваться сиюминутному настроению, сдерживать эмоции.

-Если бы вернуть время назад, что изменили бы в жизни?

— Я – верующий человек. И абсолютно убеждена в том, что все происходит не случайно. Все так, как должно быть. Каждый день – это твой опыт. Все поступки мы совершаем сами, сами же несем за них ответственность. За ниточки нас никто не дергает. Многое зависит от нас самих, но все с Божьей помощью.

— Собачка породы чихуа-хуа – это декоративное приложение или преданный пес?

— Соня появилась в моем доме после смерти мужа. Дочка привезла, потому что надо было заполнить пустоту… С тех пор Соня меня полностью поддерживает и понимает. Такой вот преданный молчаливый друг.

— Вы сильная женщина?

— Конечно. Слабый человек постоянно себя жалеет и дает поблажки. Я бы и рада иногда, но нельзя. Силу свою черпаю в друзьях, родных, близких. И, честное слово, если бы не люди, с которыми работаю, я не состоялась бы. Мое дело – руководить. Они – все остальное. Доверяю им, как самой себе. И у нас все получается.